大店化？七成经销商唱反调：家电线下这波操作是在逆天改命还是自掘坟墓？

全新一轮的家电线下展开的大店化得以落地, 这正在对家电渠道的底层经营逻辑予以重塑。这场家电渠道所进行的迭代, 其核心底盘以及核心支撑, 向来都不是门店规模出现的扩大, 而是精细化运营体系能达成全面落地的情形。从更深层次去考量, 大店化绝对不是简单纯粹的线下业态进行升级, 更是家电业从“经营产品”朝着“经营用户”实现战略跃迁的关键着力点, 是行业摆脱低价内卷状况、达成调结构目标的核心突破口。

文剑 撰写

这两年, 家电线下市场出现了一轮实体门店大店化的浪潮, 这种浪潮, 并没有获得渠道经销商的普遍认可。

家电圈展开调研得出发现，于市场之上, 超过七成的家电经销商针对这一趋势怀有看空态度, 质疑的声音一直持续且不停。在多数传统经销商的认知里, 大店化属于逆着潮流发展的没有效果的布局:

其一, 当下家电实体店深陷闭店潮, 中小门店不断持续收缩, 生存空间被持续压缩, 在这种逆势情况下打造数千平方的大店, 这无疑等于是自寻烦恼；其二, 新一代消费群体的消费习惯出现全面转移, 消费者购置家电时更倾向于线上比价以及下单, 主动去逛线下家电卖场的意愿大幅降低；其三, 电商平台持续对线下客源进行分流, 价格透明化、竞争白热化使得线下实体店利润空间持续萎缩, 大店那种重资产运营模式看上去好像毫无胜算。

传统经销商所产生的质疑, 是因为固有经营思维的限制造成的而且还一并无视了本轮大店化变革的核心主体再者还有底层逻辑。在家电圈这么去看: 和自主扩店的传统经销商那种零散的尝试不一样, 此次家电大店化浪潮当中起主导作用的是像京东、天猫、苏宁易购等这般的头部商家。

其中, 京东是以自营大店当作核心布局的, 天猫、苏宁是以加盟大店作为主要拓展形式的, 并且行业已经形成了清晰的硬件标准, 门店面积从三千平方米开始起步, 能够依照区域市场的需求拓展到五千平方米的规模, 依靠超大空间去重构线下消费场景, 而且不只是家电, 还有家居、卫浴、建材等具有关联性的生态产业。

首先, 实体经济不会被线上电商给取代掉, 线下门店的核心价值从来都没有消失不见了, 只是告别了传统单一的单品售卖功能, 朝着场景体验、用户服务以及深度运营的全新形态转变了。其次, 家电行业那种“产品为王”的粗放经营时代已经结束了, 行业整体进入到存量竞争阶段, 单纯靠着产品差价来盈利的模式最终完全失效了。京东、天猫他们迎着逆势去加大线下的大店化力度, 本质上是对家电线下渠道价值进行重新定义并且重新构建。在行业朝着“用户为王”进行转型的进程当中, 大多数厂商一直处在探索徘徊的时期, 其进展很慢且突破欠缺力量, 急切需要全新的线下载体去打破发展的瓶颈, 于是大店化布局就成了行业转型必然到来的选择。

曾经主导家电线下市场的苏宁、国美等连锁大卖场时代已全面落幕, 在此情形下, 行业急切需要全新的线下业态来承接用户需求, 并且支撑所产业发展 , 家电发现, 本轮大店化不同于过去全国数千家实体门店进行相当密集布局的扩张模式, 其并非简单的门店数量的复刻, 而是呈现出“少而精, 大而全”的结构性升级。其核心价值在于, 填补传统渠道退场后的市场空白, 重构线下实体门店生态, 打通家电、家居、家装的泛业态融合链路, 实现大家居场景的一体化布局, 挖掘存量市场的全新增长空间。

从行业长远的发展情形来看, 本轮家电方面的大店化状况下, 真正所具备着的灵魂内容实质, 是反向促使产业达成从“经营产品”过渡到“经营用户”的那种根本性的变革, 使得家电这个领域里的零售行为, 从一次性的交易情形, 转变为面向全周期、多维度的用户价值方面进行深入细致的耕耘。倘若以大店作为核心理念之下的线下载体来看待, 行业的经营方面所遵循的逻辑正在达成三大核心层面的升级:

首先, 消费模式得以升级, 凭借全品类的场景展示, 促使用户从“单台零散购置”朝着“全屋成套购置”转变, 很大程度上提升了单客价以及经营质量；其次, 交易模式实现升级, 突破传统“一锤子买卖”的限制, 依靠用户档案、售后维保、家电换新等服务, 塑造持续性用户交易体系, 丰富了经营维度以及服务内容；最后, 市场维度进行升级, 跳脱出单一零售市场, 同时布局家庭用户、工商业客户、政企采购等多场景赛道, 构建多元化营收体系, 全方位拓宽品牌经营边界以及市场承载力。

不过, 家电大店化这种业态的升级, 其重点在于能力的提升。家电圈持有这样的看法: 家电大店化的关键支撑并非资金和场地, 而是全新的经营体系以及运营能力。在过去的30年里, 家电实体店过度依靠差价来获取利润, 遵循坐店等客的传统经营理念, 这已完全不符合当下的大店模式。如今行业大力推行并且落实的“一城一店”布局, 为区域市场的深入耕耘奠定了硬件标准, 然而与它相匹配的“一店一团队”专业化运营体系, 才是大店能不能存活、能不能盈利的关键实质。

以这个作为起始点, 往后的五年会变成在家电行业里线下渠道进行精细化运作的全新阶段。能够这么讲, 大店化布局的难点并非在于“开设店面”, 而是在于“培育维护专卖店等”, 店铺硬件设施落实仅仅是基础, 经常化的精细化管理、高品质的客户服务与团队建设, 才是决定大店模式的生命力, 还有竞争力的关键因素。离开精细化运作的大店, 仅仅是徒有空当规模显得空洞荒芜没有好的营业表现的“虚有其表的门店”, 没办法生成任何用户价值以及商业价值。

精细化运营的关键核心支撑点, 在于组建契合新时代不断变化的用户经营状况的扁平化直营团队, 打造涵盖“线上内容吸引流量、线下场景给予体验、全域资源全面统合运筹”的一体化组织架构布局, 这个团队的核心使命高度共通一致, 即着重关注用户、深入发掘用户、有效留存用户、积极激活用户, 剔除传统门店存在的“分工界限不清晰、过度侧重销售忽略服务、过度看重流量轻视留存质量”等毛病, 促使团队所有工作都依据用户需求来开展进行, 达成从“强力推销产品”转变为“贴心服务用户”的思维观念与实际行动的双重提升进步, 此即为家电行业全新经营变革的关键核心所在。

的确, 用户经营可不是那种口号式的概念, 而是得落实到全渠道、多场景的实战方法上。当下优质的线下家电零售体系, 早就跳出了自然到店的被动经营形式, 构建起了立体化的获客与留客体系: 靠老用户激活、复购深挖来达成存量盘活, 经由线上新媒体种草、社群引流以及线下地推外拓来做成增量挖掘, 凭借口碑转介绍、圈层资源来拓展私域流量, 并且对接工程批发、政企采购、企业集采等B端资源, 全面拓宽获客渠道。

经过多种维度的布局, 最终构建起一幕把C端、B端、政企端都涵盖在内的立体服务网络, 使得捧大店摇身一变成为区域市场里的用户进行服务的中心, 成为场景体验的中心, 成为资源对接的中心, 并且成为厂商能够直接触达到区域内用户的接触点。

大家都讲“千金容易得到, 优秀将领很难寻觅”。在家电厂商这里, “一城一店”的硬件布局凭借资金就能迅速实现落地, 然而, “一店一团队”的精细化实战团队建设, 却需要时间的沉淀, 体系的打磨以及人才的孵化。一支能够适应大店运营, 持续创造价值的团队, 既需要专业的引领者统筹整体局面、精确布置, 更需要一套可以自我迭代、自我驱动、动态优化的实战营销体系。

终究说来, 家电线下大店化并非渠道纯粹的简单扩容, 而是行业商业模式深度予以重构。超大空间作为载体, 泛业态融合是路径, 精细化运营起到支撑作用, 用户价值深耕属于灵魂。未来, 谁能够率先达成大店布局落地、构建精细化运营体系、领会用户经营逻辑, 谁便能够在存量竞争的家电市场里抢占先机, 掌握线下渠道的核心话语权！

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